La confianza se construye en el trayecto

Esta semana estábamos grabando un seminario. El tema giraba en torno a dónde entra la inteligencia artificial y dónde las personas en el futuro del trabajo. En una de las rondas me hicieron una pregunta que parecía técnica. ¿Cómo mantiene una institución una relación con su entorno que le permita saber qué competencias necesita el mundo del trabajo?

La respuesta esperable hablaba de consejos empresariales, encuestas a empleadores y levantamiento de perfiles. Todo eso existe y funciona. Pero mientras contestaba pensé en otra cosa, y quiero darle una vuelta con más calma de la que permite un panel.

El consenso de la escucha

Hoy nadie que trabaje con comunidades dice que no escucha. Las empresas lo declaran en sus reportes de sostenibilidad. Las instituciones de educación lo escriben en sus políticas de vinculación con el medio. Los gobiernos lo llaman diálogo ciudadano. La escucha activa se volvió un lugar común, y los lugares comunes rara vez se examinan.

Vale la pena mirar de dónde viene. En 1957, los psicólogos Carl Rogers y Richard Farson publicaron Active Listening, un texto breve que llevaba una técnica de la consejería a las relaciones laborales. Era una herramienta para la conversación entre dos personas. Sirve para que un jefe entienda a su equipo. Nunca fue pensada, en realidad, para ordenar la relación entre una institución y un territorio, a pesar de que sin duda resonaba.

Tampoco es nuevo que escuchar resulte insuficiente. En 1969, Sherry Arnstein propuso su escalera de la participación ciudadana, donde informar, consultar y aplacar quedan agrupados bajo el nombre de tokenismo, por debajo de las formas de poder ciudadano. Más de medio siglo después, buena parte de la consulta contemporánea sigue viviendo en esos peldaños intermedios.

Lo que falta

La respuesta habitual a Arnstein es subir en la escalera: co-diseñar, co-construir soluciones, compartir decisiones. Estoy de acuerdo. Pero me parece que incluso eso deja algo afuera.

Una solución co-diseñada puede quedarse en un momento. Se hace el taller, se acuerda el proyecto y después la institución se lleva el proceso a su casa. La comunidad reaparece en la inauguración. Lo que pasó entremedio lo vivió solo la institución: los retrasos, el presupuesto que no llegó, la primera versión que no funcionó.

Mi tesis es que el vínculo no se construye solo diseñando juntos la solución, sino recorriendo juntos el proceso. Tener un fin compartido es potente, porque mueve a todos. Pero la confianza se forma en el trayecto: en los avances, en los retrocesos, en los errores y en lo que se inventa para corregirlos. Si el territorio solo conoce el punto de partida y el de llegada, conoce una versión editada de la relación.

La idea tiene antecedentes. Orlando Fals Borda, el sociólogo colombiano que fundó la investigación acción participativa, la describía como un proceso abierto de vida y de trabajo, una vivencia. Lo hacía desde los años setenta. Sería interesante sacar esa idea de la investigación social y llevarla adonde hoy se juega buena parte de la relación con los territorios: las empresas, las instituciones de educación superior y los servicios públicos.

Por qué cuesta

Si la idea es tan antigua, ¿por qué se practica tan poco? Mi respuesta viene de muchos años trabajando en comunicaciones: las instituciones están diseñadas para comunicar resultados.

Los reportes de sostenibilidad muestran metas cumplidas. Las memorias anuales muestran hitos. Los procesos de certificación piden evidencia de logro. En ese sistema, el error tiene un solo lugar posible, que es la gestión de crisis. Se contiene, se explica y se cierra. Rara vez se comparte a tiempo con quienes también lo están viviendo.

La pregunta del seminario apunta justo aquí. Un empleador que solo conoce el perfil de egreso terminado opina sobre un resultado. Uno que supo qué falló en la primera cohorte, y cómo se corrigió, forma parte de la formación.

La objeción

La mejor crítica a esta idea ya está escrita. En 2001, Bill Cooke y Uma Kothari editaron Participation: The New Tyranny?, un libro que sostiene que los métodos participativos a menudo solo agregan una capa de involucramiento local a una planificación que sigue siendo externa y vertical. Una comunidad invitada a vivir todo el proceso también puede terminar agotada, legitimando con su presencia lo que no decidió.

La objeción es correcta, y por eso compartir el proceso exige algo verificable. Hay que ceder una parte del calendario o de la definición de qué cuenta como éxito. Sin eso, invitar a una comunidad a presenciar los errores es una forma más sofisticada de consulta.

El seminario preguntaba dónde entra la inteligencia artificial y dónde las personas. Tengo una respuesta parcial. Una máquina puede procesar lo que una comunidad dice, ordenar sus demandas y proponer soluciones. Lo que no puede hacer por nosotros es quedarse cuando algo sale mal y decirlo en voz alta, frente a quienes lo están viviendo. Ahí empieza el vínculo.

Fuentes

• Arnstein, S. R. (1969). A Ladder of Citizen Participation. Journal of the American Institute of Planners, 35(4), 216–224. https://doi.org/10.1080/01944366908977225

• Rogers, C. R. y Farson, R. E. (1957). Active Listening. Universidad de Chicago.

• Rahman, M. A. y Fals Borda, O. (1989). Citado en Ortiz, M. y Borjas, B. (2008). La investigación acción participativa: aporte de Fals Borda a la educación popular. https://www.redalyc.org/pdf/122/12217404.pdf

• Cooke, B. y Kothari, U. (eds.) (2001). Participation: The New Tyranny? Londres: Zed Books.