Lo que se negocia lejos de la mesa

Hace unos días, mientras buscaba algo sobre negociación entre mis cosas, apareció 3-D Negotiation. Lo escribieron David Lax y James Sebenius, y se publicó en 2006. Lo tuve un rato en las manos antes de abrirlo, porque me devolvió a otro momento.

Hace muchos años, cuando el libro recién salía, conocí a David Lax en un taller. De esa jornada recuerdo menos las técnicas que una idea. El negociador y el comunicador cumplen funciones que migran de un lado al otro. Quien negocia está comunicando todo el tiempo. Quien comunica está negociando, aunque nunca se siente en la mesa. Para quien trabaja en comunicaciones, fue una forma nueva de mirar el propio oficio.

Desde ese taller hasta hoy, el manejo del conflicto y la búsqueda de acuerdos me han movido. En particular, la diferencia entre un acuerdo sólido y uno de papel. El segundo se firma. El primero, además, se sostiene.

La trampa de la reunión decisiva

Buena parte de la preparación para negociar sigue una lógica unidimensional. El negociador se prepara para resolverlo todo en la mesa: en la reunión, en el encuentro más importante. Estudia argumentos, ensaya concesiones, anticipa objeciones. Todo converge en ese momento.

Para situaciones simples, funciona. Para las complejas, con muchas partes, intereses cruzados y bases que deben aprobar lo que se acuerde, resulta ineficiente. Cuando uno llega a la mesa, buena parte del resultado ya está decidida.

Lax y Sebenius lo ordenaron en tres dimensiones. La primera son las tácticas en la mesa, donde la mayoría concentra su energía. La segunda es el diseño del acuerdo: estructurar soluciones que creen valor para ambas partes y que duren. La tercera es la menos atendida y, según ellos, la de mayor impacto. La llaman setup, la preparación del escenario. Ocurre lejos de la mesa y consiste en asegurarse de que estén las partes correctas, abordadas en la secuencia correcta, con los intereses correctos en juego y frente a las alternativas de no acuerdo correctas. Entre las tareas de esa tercera dimensión incluyen algo que cualquier comunicador reconoce: gestionar y encuadrar el flujo de información entre las partes.

Al releer esa lista, me llamó la atención otra cosa. Lax y Sebenius no están solos. Varias corrientes de investigación llegaron, por caminos distintos, a una conclusión parecida: una negociación compleja ocurre en varios planos a la vez. En todos ellos la comunicación tiene un papel que suele subestimarse.

Cinco miradas, un mismo hilo

La más antigua es la de Richard Walton y Robert McKersie, que en 1965 publicaron A Behavioral Theory of Labor Negotiations. Estudiando negociaciones colectivas, propusieron que toda negociación contiene cuatro subprocesos simultáneos. Dos son conocidos: repartir lo que hay y ampliar lo que se puede repartir. Los otros dos son menos visibles. Uno es la construcción de la relación entre las partes: confianza, respeto, disposición a cooperar. El otro es la negociación interna, dentro de cada bando. Del mundo sindical viene un dicho que resume esto último: se necesitan tres acuerdos para lograr uno. Uno dentro del sindicato, otro dentro de la empresa y el tercero entre ambos. Muchos negociadores reportan que la negociación con su propio lado es la más difícil. Esa negociación interna es, en buena parte, comunicación interna.

Robert Putnam llevó la idea al plano internacional en 1988 con su teoría de los juegos de dos niveles. Un gobierno que negocia un tratado juega en dos tableros: frente a la contraparte y frente a sus propios votantes, parlamentarios y grupos de interés, que deben ratificar lo acordado. Un acuerdo solo es viable si cae dentro de lo que cada base está dispuesta a aceptar. Putnam retomó una paradoja planteada antes por Thomas Schelling: quien tiene un margen interno estrecho puede conceder menos y, por eso, a veces obtiene más. Ese margen no es fijo. Se amplía o se reduce según cómo se comunique el proceso a quienes no están en la sala.

Deborah Kolb y Judith Williams agregaron en 2000 una capa más íntima. En The Shadow Negotiation, basado en entrevistas a cientos de mujeres profesionales, describen una negociación paralela que corre bajo la superficie. Mientras se discuten los temas, las partes también negocian cómo van a negociar: quién tiene voz, qué se espera de cada una, cuánto pesa cada opinión. Ahí operan las suposiciones no dichas y los estereotipos. Es un plano hecho de gestos, encuadres y posicionamiento, y el libro muestra que las mujeres suelen enfrentarlo con desventaja.

William Zartman aportó la dimensión del tiempo. Su teoría de la madurez sostiene que un conflicto está listo para negociarse cuando las partes perciben dos cosas: que el estancamiento las daña a ambas y que existe una salida negociada. La palabra clave es perciben. Para Zartman pesa más el reconocimiento subjetivo que la evidencia objetiva del costo. Y agrega que, cuando las partes aún no lo ven, el trabajo de un tercero puede ser acentuar esa percepción. Pocas definiciones describen mejor una tarea comunicacional.

Por último, Louise Diamond y John McDonald ampliaron la mesa hasta convertirla en un sistema. Su diplomacia multivía, de 1996, identifica nueve vías que contribuyen a construir paz: gobierno, profesionales de la resolución de conflictos, empresas, ciudadanía, academia, activismo, religión, financiamiento y, como vía propia, opinión pública y comunicación. Su tesis es que ninguna vía por separado sostiene un proceso duradero.

Lo que ocurre lejos de la mesa

Puestas una al lado de la otra, estas teorías coinciden en algo. Lo que ocurre fuera de la reunión decisiva está hecho de percepciones, audiencias y relaciones. Quién está convocado y en qué orden. Qué cree cada base que se está negociando. Cuánta confianza hay antes de sentarse. Si el costo de no acordar se ve o pasa inadvertido. Ese es el terreno donde trabajan las comunicaciones.

Visto así, el comunicador aparece en cada dimensión. Ayuda a mapear a los actores y la secuencia en que conviene abordarlos. Sostiene la negociación interna, el segundo de los tres acuerdos. Cuida el margen de ratificación ante las bases. Contribuye a que el momento madure. Y construye, antes y después de cada reunión, la relación que la mesa por sí sola no alcanza a producir. Es lo que intuí en aquel taller: las funciones migran.

Cuando comunicar más empeora las cosas

Hay un contrapeso que conviene tomar en serio. La comunicación también puede cerrar el espacio de acuerdo.

El politólogo David Stasavage publicó en 2004 un análisis sobre negociaciones a puertas abiertas y cerradas. Su conclusión incomoda a quienes vemos la transparencia como un valor sin costo. Cuando una negociación se expone al público, los representantes tienen incentivos para adoptar posiciones inflexibles y mostrarse firmes ante sus bases. En público ceden menos de lo que estarían dispuestos a ceder en privado. Y cuando las partes se comprometen públicamente con posiciones incompatibles, el acuerdo se vuelve menos probable aunque convenga a todos. Un estudio reciente sobre el Consejo de Seguridad de la ONU encontró algo parecido: tras abrir más sus sesiones, los representantes tienden a leer declaraciones preparadas y a repetir posiciones ya conocidas.

La lección es que el aporte de las comunicaciones a una negociación no es comunicar más, sino decidir qué se hace público, cuándo y frente a quién. Hay momentos para la reserva y momentos para la exposición, y confundirlos tiene costos. Hay además un límite ético que la teoría de Zartman deja a la vista. Acentuar la percepción de un estancamiento puede ayudar a que las partes encuentren una salida. También puede derivar en manipulación. La diferencia está en si lo que se comunica es verdadero y en si la salida que se ofrece existe.

Acuerdos que resisten a sus audiencias

Muchos años después de aquel taller, el libro volvió a aparecer justo cuando buscaba algo sobre negociación. Lo que aprendí ahí sigue vigente, con una precisión que me dio el tiempo. Un acuerdo de papel se cierra en la mesa. Un acuerdo sólido se construye también donde la mesa no llega: en la negociación interna, en las bases que deben ratificarlo, en la relación que lo sostiene y en el momento que lo hizo posible. Su solidez se mide por algo simple: si resiste cuando lo leen quienes no estuvieron en la sala.

Referencias

• Diamond, L. y McDonald, J. (1996). Multi-Track Diplomacy: A Systems Approach to Peace (3.ª ed.). Kumarian Press.

• Kolb, D. y Williams, J. (2000). The Shadow Negotiation. Simon & Schuster.

• Lax, D. y Sebenius, J. (2006). 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals. Harvard Business School Press.

• Putnam, R. (1988). Diplomacy and Domestic Politics: The Logic of Two-Level Games. International Organization, 42(3), 427–460.

• Stasavage, D. (2004). Open-Door or Closed-Door? Transparency in Domestic and International Bargaining. International Organization, 58(4), 667–703.

• Tørstad, V. (2024). Can transparency strengthen the legitimacy of international institutions? Evidence from the UN Security Council. Journal of Peace Research.

• Walton, R. y McKersie, R. (1965). A Behavioral Theory of Labor Negotiations. McGraw-Hill.

• Zartman, I. W. (2000). Ripeness: The hurting stalemate and beyond. En P. Stern y D. Druckman (eds.), Conflict Resolution after the Cold War (pp. 225–250). National Academy Press.